О стратегии
step
luminoushowl
Заканчивая курс Стратегия и готовясь к экзаменам, я в очередной раз задаюсь вопросом что же такое стратегия? Как организации следовать стратегии и откуда ее брать?

Есть соблазн считать стратегией некий "классно-продуманный план". SWAG. И перевести проблему в плоскость - все проблемы от того, что не стратегии - придумаем стратегию и решим сразу пачку сложнейших проблем. Но реальность меняется очень стремительно - стратегия должна быть динамична. Более того, ее суть как раз и состоит в решении этой "сложной пачки проблем". Стратегия - как река, она заключается в тех повседневных решениях, которые ваш Босс делает не задумываясь. Это называется Emergent Strategy.

Стратегия - это способ мышления менеджеров. Могут они мыслить стратегически или же отдаются случайностям и эмоциям. Принимает ли Сейлс-Менеджер семечек баба-Дуня в расчет глобализацию в лице узбека Ахмеда и которого 40 сыновей и большая плантация подсуолнухов? И почему вы счиатает, что ваш ИТ-аутсорсинг бизнес не находится в точно таком же положении?

Есть множество аспектов. Но процесс восприятия реальности являесят ключевой компетенцией менеджера.

Insight
moonymouse
luminoushowl
Эффективная работа компании зачастую не является ее целью. И вовсе не потому, что она преследует социальные или некоммерческие ценности. Просто сам факт того, что операционная работа генерирует положительный cashflow уже расценивается многими как значительный прогресс.

Лидерство и изменения приносят окружающим людям страдания и стресс. Многие не хотят менятся и адаптироваться к окружающему миру. Что с того, что продаются теперь красные кружки, а не желтые - а нам нравится делать именно желтые!

Известно, что отсутствие власти делает невозможным любые преобразования в организации. Просто потому, что оппозиция трактует даже самые небольшие изменения как потенциальную угрозу себе и уничтожит раздражитель. Однако и наличие власти таит в себе определенного рода вызов. Особенно тогда, когда она рассредоточена по людям с различным мировоззрением. Это приводит к фрагментации компании, формированию кланов и строительству собственных империй.

Копоративная культура - ключевой стержень, на который нанизываются мотивация, KPI, KSF и все все все. Структурные проблемы на этом уровне заметить легко:

- Регулярный отток профессионалов высокого уровня.

- Отсутствие значительных изменений в стратегии/структуре за последние 3-5 лет.

- Избегание ответственности высшим и (как следствие) средним менеджментом.

- Отсутствие диалога по уже давно очевидным для всех проблемам.

- Высокие операционные издержки при низком качестве.

Неожиданно
castle
luminoushowl
Сегодня я зашел в Республику. Полки ломились от красивых книжек в духе "делай так и все будет зашибись". И вот впервые за всю своб жизнь я подумал о том, что их суть в них самих. Это такой бизнес - продавать книжки.

А в реальной жизни все не так. Правильного человека невозможно нанять, неправильного - уволить. А весь бизнес - череда согласований и компромиссов.

Планирование. Коротко.
castle
luminoushowl
Водопадные модели PMBoK нагоняют на меня тоску. Отчего-то Kniberg говорит о том, что даже адаптивные гибкие (agile) методологии работают далеко не везде, а ребята из PMI считают, что весь мир детерминирован и предсказуем. Вот господин Weick в 1995м году ясно дал понять, что избыток планирования порождает негативные эмоции, когда в конце достичь ничего не удается.

Лидерство
castle
luminoushowl
Однажды я прочитал книжку "Leadership pipeline", объяснявшую в сущности одну простую вещь - чтобы занять более высокий уровень, необходимо заполнить все предыдущие. Управление - работа с иерархией. Это же говорил Джобс, мол подбор самых лучших специалистов - самая важная вещь.

В 2001 году Джим Коллинс (Jim Collins) сформулировал модель "five level model":

5 Executive
4 Effective leader
3 Competent manager
2 Contributing team member
1 Highly capable individual

Так вот, утверждается, что для того чтобы кто-то смог занять 5й уровень - предыдущие 4 тоже должен кто-то занять.

Каждый переход с уровня на уровень далеко не очевиден:
- Если человек отлично справляется со своими обязанностями, но не чувствует команду. Если ему вообще мало дела до этой команды, то 2й уровень занять ему не получится никак.
- Командный игрок должен развить навык организации людей и ресурсов для достижения целей. Вероятно это ответственность не только за результат работы команды, но и за нее саму.
- Мир полон менеджерами которые ничего не понимают в той области которой они работают. Руководителей, которых никто не любит. Лидерство не имеет ничего общего с формальной властью.
- 5й уровень занимают люди, возглавляющие великие компании. Те, кто привел их к успеху.

Джо Мараско ("IT-проекты: Фронтовые очерки") говорил о трех типах людей: шлеппер, махер и менш. Это тажа проблема, но с другого ракурса. Не из каждого получается матерый профессионал и далеко не каждый профессионал сумеет развить в себе наставничество и стратегическое видение.

Безусловно это все лишь упрощения и модели. Бывают, что люди рождаются наставниками или лидерами. Речь скорее больше о том, что все переходы возможны чему есть множество подтверждений.

Резюме - взгляд
castle
luminoushowl
Современный корпоративный стандарт написания ИТ резюме ведет людей в никуда. Более того, сервисы типа HeadHunter.Ru усугубляют падение. Ну обо всем по порядку.

Несколько лет назад, просматривая профили своих друзей в социальных сетях я неожиданно наткнулся на однокурсника http://Shorgin.moikrug.ru/ у которого в резюме было написано что-то типа "умные слова" и далее список всякого ИТ барахла с которым сталкивается человек. Это ярко контрастировало с подходом, который я встречал раньше - "написание в резюме всех известных ИТ терминов". Итак резюме класса "куча барахла" - несет в себе одну мысль - человек еще свой путь не выбрал.

Резюме должно нести в себе мысль - это важно. Зубодробительные формулировки типа "принимал участие в разработке программно-аппаратного решения с интегрированным.." никого не напугает, но и не прояснит картины. Почему бы сразу не написать по-человечески. Видел резюме по которому вообще не возникло вопросов - есть такие. Кстати, по-английски текст получается куда более четким и лаконичным.

Резюме должно писаться под компанию и под вакансию - это тоже важно. Опыт человека многогранен - иногда опубликованные статьи важны, иногда важна золотая медаль в школе (видели и таких), а на все остальное даже и не смотрят. Конечно всегда интересно отследить жизненный путь человека, но не очень ясно какой из этого можно сделать вывод.

Мне кажется что в сущности в резюме можно выразить 3 вещи:

- Рассказать о своей базе (учеба в университете, английский);

- Подкрепить определенным опытом свои амбиции (выборочный опыт);

- Рассказать о своей личности;

Мелкие фишки типа PMP, MBA, PhD и fluent english являются уже стандартом де-факто и говорят о способности человека достигать цели, а не о том, что он претендует на более высокую зарплату.

Так вот, стандартный сухой официальный стиль не говорит ничего этого. За стандартными формулировками может скрываться все что угодно. PL/TL/PM зависят от конкретной индустрии и от размера проекта. Обилие лишней информации дает лишний повод отсеять на этапе первичного отбора.

HeadHunter, ставший стандартом де-факто, монополизировав пространство ввел стандартный шаблон. Может быть он кому-то и подходит, но лично мне он не подходил ни разу, заставляя каждый раз выкручиваться. Наличие стандартных секций вроде "курсы и сертификата" заставляет людей их проходить и указывать. Даже в тех случаях, когда в рамках конкретной отрасли это не нужно совсем. Психология. Типа лишним не будет. Будет.

Аналогия - ЕГЭ вместо выпускного сочинения и устных экзаменов в ВУЗ. Нет личного окраса, нет личности. Одна статистика.

Терминология
castle
luminoushowl
Обилие разнообразных должностей и отсутствие какого-то единого классификатора путает. Понять в чем разница между "Project Leader", "Team Leader" или "Project Manager" решительно невозможно. Специфика различных отраслей ставить в один ряд "CIO", "PM" и "Business Development Director". Если это не IBM, положим, то это просто слова.

Последние 2 недели дали мне существенную пищу для ума. Особенно в том, что касается управления проектами. В сущности project manager - это человек, который отвечает за определенный участок, фронт бизнеса. Все остальное - зависит от контекста и специфики бизнеса.

И кстати. Привлечение человека в компанию со стороны - это риск. Привлечение в компанию со стороны на должность менеджера проектов - это риск в квадрате. Я наблюдал живые примеры и это было неприятно. Чтобы двигать проект нужно иметь знания и влияние. Если нет ни того ни другого - это проблема.

Революция?
castle
luminoushowl
Правила поменялись. Имя другое. Вход свободный. Направление постов - по ветру. Суть - такая же.

На уничтожение
castle
luminoushowl
Современный мир меняется очень быстро и в нем уже нельзя, зачастую, объявить правила игры. Никому не нужны ваши странные сертификаты.

В курсы MBA прописывают гибкие (Agile) методологии. Программные продукты создают по принципу "don't fuck my head, just do it", который является отражением Agile.

Из всего существующего менеджмента наиболее яркое впечатление производят именно operational management и change management просто потому, что мы участвуем в операционном процессе каждый день, и изменение - суть этих процессов. Том де Марко в небезызвестном Peopleware пишет о том, что мир изменился и риски являются неотъемлемой частью проекта.

Все проекты, в которых я сейчас участвую более чем на 95 процентов не определены. Это крупные финансовые структуры, но для их бизнеса важность выхода в жизнь меняется стремительно. Порой счет идет на часы, а порой и пол года сойдет. Причем между этими состояниями проходят минуты.

Этот ветер перемен понятен не всем. Многие продолжают играть как прежде за старую сборную, что приводит к конфликтам. Причем человек совершенно искренне понимает почему ему не сопутствует успех. Просто то, что он делает уже никому не нужно.

Капитализм и этика
castle
luminoushowl
Был рассмотрен очень интересный кейс, посвященный "этическому кофе", понятию, которому пока нет места в России. Идея состоит в том, что люди готовы платить больше, понимая, что эти деньги идут на развитие производства в беднейших странах мира.

Я изначально отрицал эту концепцию как неэффективную, не понимая как можно поддержать чуть более честных, но неэффективных поставщиков. А после прочтения книги Айн Рэнд "Атлант расправил плечи" еще больше в этом утвердился.

В основании проекта или компании не может стоять принцип справедливости и равноправия, хотя бы просто в силу несправедливости и конкурентности внешнего мира. И как только мы начинаем поддерживать слабых, над нами поднимается флаг посредственности.

Похожую философию проповедовал Стив Джобс, который просто дискредитировал большую часть команды в угоду своей команде. Даже с учетом того, что эти люди зарабатывали большую часть денег компании.

?

Log in